Společnost postavená na týmové práci má možnost čerpat z dynamického zdroje inovací a změn, a tak i pozitivně jednat a reagovat na podněty ve svém okolí. Zavedení týmové práce v organizaci však neznamená pouze přidělit nové úkoly skupinám lidí a čekat, že budou mezi sebou spolupracovat. Jak jsme viděli, týmy potřebují zdroje, zpětnou vazbu a podporu společnosti, mají li uspět. Organizační rezistence vůči týmové práci
Glover (1992) popsal případ firmy, o které hovoří jako o Sheetrock Inc. Jednalo se o velkou americkou společnost, která zpočátku měla znamenitou pověst coby stavitel luxusních obytných domů. V sedmdesátých letech však do čela společnosti nastoupili ředitelé, kteří věřili ve velmi přísný styl managementu a pod jejichž vedením začala společnost produkovat velké množství méně kvalitních obytných domů.
Tato společnost vědomě začlenila týmovou práci jako součást svého vývoje. Nejednalo se však o týmovou práci založenou na respektu k zaměstnancům. Týmy se setkávaly jednou týdně po práci na dvě či tři hodiny, přičemž účast na těchto setkáních byla povinná a sledovaná. Hovořilo se tu o výkonu zaměstnanců a nedostatky se veřejně oznamovaly. Na týmových schůzích byly na předním místě odměny poslušnosti a důsledky neúspěchu a všichni zaměstnanci se museli podřídit velmi agresivní manipulaci. Velký důraz se kladl také na to, že "důležitá je firma, ne já", a zaměstnanci dokonce museli říkat "pracovní stůl, který mi společnost dovoluje užívat" místo "můj pracovní stůl". Jeden zaměstnanec si dokonce přinesl vlastní nábytek, aby mohl používat výraz "můj pracovní stůl".
Ředitelé záměrně najímali manažery s vysokou mírou machiavelismu (tedy osoby manipulativní, nelítostné a mocensky zaměřené) v naději, že tito lidé budou ve firmě úspěšně udržovat vysokou pracovní morálku. Povzbuzovali je k výkonu systémem odměn založených na produktivitě, což vedlo ke snížení kvality a problémům v období finančních těžkostí, protože vedoucí pracovníci firmy jednali v zájmu osobních odměn, a ne v zájmu firmy.
Bylo také vytvořeno oddělení pro interní audit, jehož úkolem bylo působit jako jakási "tajná policie", sledovat telefonáty a chování zaměstnanců a odhalovat zneužívání času či zdrojů firmy. I když se konzultanti působící ve firmě snažili nasměrovat vedení pozitivnějším směrem, jejich návrhy byly ignorovány s výjimkou těch, které bylo možné začlenit do stávajícího systému.
Několik prvních let byla firma velmi úspěšná a rozrostla se do celonárodní společnosti. Když se tržní podmínky změnily, nebyla společnost se svými nátlakovými a manipulativními metodami schopná na tyto změny reagovat. Nakonec těžce zbankrotovala.
Machiavelistický styl řízení měl za následek vysokou fluktuaci a mizivou loajalitu zaměstnanců. Vlivem manipulací a nátlaku nebyl prostor pro naslouchání zaměstnancům a vedení tak nemělo možnost uvědomit si změny trhu před samotnou katastrofou. Stejně tak postupy při najímání zaměstnanců, které zdůrazňovaly machiavelistický styl, vedly k tomu, že tu nebyli žádní manažeři se znalostí alternativních postupů. (Zdroj: Glover, 1992)
Faktory inhibující výkon týmu
· Nedostatečná autonomie: Týmy se potřebují samostatně rozhodovat o způsobu, kterým vykonávají svou práci, a nebudou schopné dobře fungovat, pokud je jejich rozhodnutí měněno zvenčí nebo pokud se do něj zasahuje.
· Nedostatečná podpora společnosti: Tým potřebuje podporu výše postavených jednotlivců ve společnosti. Potřebuje také podporu svého projektu ze strany společnosti, aby mohl úspěšně splnit svůj úkol.
· Tým je příliš velký: Tým, který je příliš velký, nebude schopen plně využít všech svých členů a bude podporovat "sociální lenivost" nebo povede k tomu, že někteří jeho členové nebudou pracovat naplno.
· Nedostatečné zdroje: Tým nemůže dobře fungovat, nemáli možnost získat zdroje či školení, které potřebuje.
· Nedostatečná zpětná vazba/uznání: Lidé ztrácejí chuť do práce, pokud mají neustálý pocit neúspěchu či frustrace. Tým potřebuje, aby se jeho úspěchy čas od času pozitivně ohodnotily.
· Individualistický systém hodnocení: Systémy hodnocení, které podporují soupeření mezi zaměstnanci nebo které nejsou schopné zaznamenat úspěchy týmu jako celku, podkopávají spolupráci v týmu a mohou být pro členy týmu velmi demoralizující.
A týmy často vyžadují důvěru. Má li tým samostatně rozhodovat o své práci, pak má manažer této sekce z podstaty věci menší kontrolu nad těmito rozhodnutími. Hackman (1990) upozornil na to, že zavedení týmové práce v organizacích je skutečně revoluční změna, na kterou mnohé společnosti nemusejí být připraveny. Zavést týmovou práci nutně představuje určitou míru rizika, protože tým nebude schopen efektivně fungovat, nedostane li možnost se samostatně rozhodovat. Je tu vždy ta možnost, že rozhodnutí týmu nemusí být v nejlepším zájmu společnosti jako celku.
Již dříve v této knize jsme viděli, jak se tento typ nebezpečí zmírňuje, má li tým jasnou vizi a jeho cíle jasně stanoví organizace. Jak jsme viděli ve čtvrté kapitole, účinné řízení týmu vytváří rámec, ve kterém mohou týmy fungovat, stanovuje týmům jasné cíle, poskytuje mu zdroje a zajišťuje, aby tým měl dovednosti, které ke splnění úkolu potřebuje. Jak však upozornil Hackman (1994), příliš mnoho společností se "vrhá" do týmové práce, aniž by tyto otázky promýšlely. A v těchto společnostech nemůže týmová struktura fungovat.
Nástrahy při zavádění týmové práce
Pět nástrah podle Hackmana
- Manažer nazve výkonnou jednotku týmem, ale řídí ji jako skupinu jednotlivců.
- Příliš silná či příliš slabá autorita.
- Tendence zrušit organizační strukturu.
- Nedostatečná podpora společnosti.
- Předpoklad, že zaměstnanci chtějí pracovat v týmech a že jsou pro to vybaveni.
Hackman popsal pět častých úskalí, které nazval "nástrahami" a s nimiž se setkáme ve společnostech, které věří, že zavádějí pozitivní týmovou práci, a přitom ji (i když nevědomě) sabotují. Nástrahy jsou uvedeny v tabulce 7.4, ale podrobně je popíšeme i na tomto místě, protože tím, že nám ukazují, co mohou organizace pokazit, nám zároveň dávají užitečné tipy, jak lze postupovat správně.
První z nástrah, které Hackman označil, je situace, kdy manažeři nazvou výkonnou jednotku týmem, ale řídí ji jako skupinu jednotlivců. To je spojeno s tím, jak jsou hodnoceny úspěchy týmu, jak je hodnocen výkon jednotlivých členů týmu a zda jsou členové týmu ve výkonu své práce na sobě vzájemně závislí nebo zda každý pracuje na svém kousku skládanky.
Odměna není jediný problém. Hackman upozornil, že skutečný tým (na rozdíl od skupiny jednotlivců, které se říká tým) má tři základní charakteristiky. První z nich je jasné ohraničení týmu -- kdo do týmu patří a kdo ne. I když se může tým po čase změnit, je relativně stálou jednotkou. Druhou charakteristikou je skutečnost, že členové týmu mají společné cíle, ale zároveň závisí jeden na druhém ve snaze jich dosáhnout. A třetím rysem je, že tým může nezávisle řídit svou práci a interní procesy. Bez těchto tří rysů není příliš vhodné označovat pracovní skupinu jako tým.
Hackman popsal druhou nástrahu jako "ztráta rovnováhy autority". Měl tím na mysli to, že firmy a instituce využívající týmovou práci musí vyvažovat mezi přílišnou kontrolou týmů a jejich nadměrnou autonomií. Obojí může být velmi škodlivé. Přílišná kontrola, jak jsme viděli, vede k tomu, že tým není schopen se rozhodovat v každodenních činnostech tak, jak potřebuje. Nemá li však žádný směr či kontrolu, může tým přestat pracovat a začne být apatický nebo se v něm rozbují anarchie a tým se vydá vlastním směrem bez ohledu na společnost jako celek.
Mezi oběma extrémy je třeba udržet rovnováhu a podle Hackmana to záleží na tom, zda management určí způsob (jak má tým dělat svou práci) či cíle (výsledky, kterých by měl tým dosáhnout). Výsledek ukazuje obrázek 7.1. Skutečný úspěšný tým podle Hackmana potřebuje mít jasně definovaný směr, čehož lze dosáhnout jasnou definicí jeho cílů, přičemž je třeba nechat na týmu způsob, kterým se k těmto cílům dostane.
Další "nástrahou", kterou Hackman označil, je tendence některých organizací při přechodu na týmovou práci zrušit co největší část organizační struktury. Podle Hackmana je typické, že vedení společnosti sestaví velkou skupinu lidí, řekne jim, čeho je potřeba dosáhnout, a nechá "rozpracování detailů" na nich. Problém však je, že členové týmu nemohou všechno sami vyřešit: potřebují strukturu, v níž mohou pracovat. Pokouší li se společnost zavést pozitivní týmovou práci, musí udržet struktury, které týmu umožní efektivně fungovat.
Organizační struktura sama o sobě činnost týmu nenarušuje. Klíčem k úspěchu v tomto ohledu je podle Hackmana jasně definovaný týmový úkol, který motivuje členy týmu, dobře sestavený tým a jasná formulace klíčových norem chování, které se od členů týmu očekává -- co by členové týmu měli "vždy" dělat a co by neměli dělat "nikdy". To je pro tým nezbytné, a je li jeho práce oceňována a je li uznáváno právo týmu dělat práci tak, jak ji dělá, pak může tým dobře fungovat i ve stávajících organizačních strukturách. Je to dokonce vhodnější, než když musí se vším začínat od nuly.
Další nástrahou, která může týmovou práci narušovat, je nedostatečná podpora poskytovaná podnikem. Jak jsme viděli dříve, úspěšný tým potřebuje ke své práci podporu ze strany organizace. Podle Hackmana je součástí podpůrného kontextu odpovídající odměňovací systém, vzdělávací systém (který poskytuje školení a příležitosti k samostatnému rozvoji podle potřeby), odpovídající informační systém, aby členové týmu věděli, co se v organizaci děje, a mohli komunikovat s ostatními, a dostatečné materiální zdroje, s nimiž lze efektivně nakládat. Nemá smysl čekat od týmu pozitivní přístup k práci, nemá li tuto základní podporu své organizace.
Pátá Hackmanem definovaná nástraha spočívá v očekávání, že zaměstnanci chtějí pracovat v týmu a že jsou pro to náležitě vybaveni. Lidem je často koncept týmové práce neznámý a mohou se mu zpočátku bránit -- koneckonců je to přesný opak individualistického přístupu, k němuž byla většina lidí v západních kulturách vedena. K tomu, aby byli zaměstnanci schopni zapojit se do týmové práce, potřebují přinejmenším speciální školení. Pokud se tento aspekt opomine nebo podcení, může to vést k rozpadu týmu nebo tým bude narušen interpersonálními konflikty a rivalitou.
Podmínky efektivity týmu:
· jasný směr;
· autonomní strukturu týmu;
· podpora společnosti;
· školení dovedností týmové práce.
Hackman tvrdí, že vůdce či manažer týmu by místo toho měl aktivně koučovat tým k rozvoji dovedností potřebných k práci v týmu. Každý vůdce si sám volí způsob, jak toho dosáhnout, ale podle Hackmana je to stejně tak součástí jeho práce jako vytvářet týmu příležitosti uspět a budovat tým jako výkonnou jednotku. Vůdce týmu musí zvolit správný čas, kdy tým není v plném zápřahu, a je tedy schopen se zastavit, přemýšlet a zaměřit se na činnosti, které pomohou členům týmu rozvíjet své schopnosti spolupráce a dělení odpovědnosti. Mohou to být aktivity jako diskuse o zkušenostech týmu nebo strukturovaná cvičení, podle toho, čemu dává vůdce týmu přednost. Tak má tým dobrou příležitost stmelit se do podoby efektivní pracovní skupiny.
Články
web o změnách ve vzdělávání
