V současném procesu zavádění kurikulární reformy by ale s takovým způsobem řízení ředitel daleko nedošel. Musí si osvojit docela jiné manažerské dovednosti, aby uměl získat pro změny svůj tým a všechny partnery školy.

Je všeobecně známou zkušeností, že dobrý učitel nemusí být ještě dobrým ředitelem. Role ředitele je v něčem jiném – jde o vedení dospělých lidí. K tomu jsou potřeba nejen osobnostní předpoklady, příslušné vzdělání, kulturní a politický rozhled, ale také jistý přesah. Prof. Jaroslav Jirásek nedávno napsal v Moderním řízení zajímavou větu: „Vedoucí lidé by polovinou své duše měli dlít v budoucnosti.“ Ředitel bez vize a bez strategie, jak neustále zlepšovat práci školy, vede školu ke stagnaci. Mají-li být změny úspěšné, musí je podporovat především management. S bytostnými odpůrci změn ve vedoucích funkcích by se měli zřizovatelé rozloučit. Nebudou totiž schopni naplňovat zákon a hlavně – vést školu podle potřeb dětí a ke spokojenosti rodičů.

Učitelé se obvykle věcem, které potřebuje umět ředitel, neučí. Sledují a vnímají je v chodu školy většinou pouze okrajově. Proto se při přechodu do řídící funkce musí připravit. Ředitel by měl dobře znát platné dokumenty a předpisy, měl by být obeznámen s trendy ve vzdělávání a s didaktickými a metodickými novinkami, rozumět vzdělávacímu programu a vědět si rady s jeho tvorbou, měl by běžně využívat ve své práci informační technologie a vědět, jaké programy jsou dostupné pro využití v předmětech, a v neposlední řadě by měl rozumět vedení lidí – komunikaci, motivaci, lidské emocionalitě, řešení konfliktů, práci v týmu. Funkční studium se zatím soustřeďovalo na legislativu a tzv. „tvrdý“ management. Řízením pedagogického procesu se zabývalo bohužel jen v menší míře. Doufejme, že v budoucnu bude tento podíl významně růst.

Zatím si musí ředitelé hledat vzdělávací příležitosti jinde. Ne, že by nebylo kde. Nabídka vzdělávacích akcí je široká a literatury je dost, objevují se i možnosti distančního vzdělávání. Mělo by ovšem jít o vzdělávání systematické a ne o náhodný výběr. Každý je jinak daleko a potřebuje něco jiného. Proto by si měl ředitel uvědomit své individuální potřeby a sestavit si studijní plán. Tak jako děti poznají, že se jejich učitel vzdělává, stejně to poznají u svého šéfa učitelé. Osobní příklad je v řízení ten nejúčinnější prostředek.

Ředitel ale také potřebuje pomoc. Jeho pozice je do jisté míry osamělostí přespolního běžce. Zvláště začínajícím ředitelům by pomohl mentoring – jít ještě před nástupem do vedoucí funkce na stáž ke zkušenému řediteli, nahlédnout do celého chodu jeho školy, moci se na cokoli zeptat, vidět, jak řeší situace s lidmi. Nebo alespoň projít funkcí zástupce ředitele, který do těchto věcí vidí a podílí se na řízení. Někde to mají dokonce v podmínkách konkurzu – to je velmi rozumné. Přesto – kdo tento funkční postup absolvoval, ví, že být zástupcem je přece jen něco jiného. Odpovědnost nese ředitel a rozhodnout v obtížných situacích musí právě on.

I zkušený ředitel někdy potřebuje radu a objektivní zpětnou vazbu. Může mu ji poskytnout při vzájemných návštěvách některý kolega, ale ve složitějších otázkách by nebyl na škodu ani nezávislý konzultant znalý školského managementu. Třeba se takové služby pro ředitele jednou dožijeme. Pomoci také může členství v některé ředitelské asociaci podle typu školy, kde je možno o sporných otázkách diskutovat, obdobně i na specializovaných vzdělávacích akcích pro ředitele.

Na obzoru jsou prázdniny, kdy by si ředitel měl skutečně odpočinout, nabrat síly – a také přemýšlet třeba i na téma svého vzdělávání. Bez toho to už dnes prostě nejde. Jen učící se ředitel může ze své školy a svého sboru vytvořit učící se komunitu.

Přeji všem hodně odpočinku i času na přemýšlení.

Učitelské listy 2004/2005, č. 10, str. 1, Úvodník