Mezinárodní bestseller předního světového autora v oboru vedení lidí, rozvoje vůdčích schopností a řízení transformačních procesů Johna Kottera Vedení procesu změny zaznamenal průvodní jevy (obavy, strach, sebeuspokojení, projevy cynismu), s nimiž se manažeři po celém světě setkávají při prosazování změn zásadnější povahy, ale zároveň jim poskytl i osmifázový program transformace – sled osmi kroků, jimiž lidé a organizace musí projít, aby vytvořili a upevnili nové způsoby jednání a nové provozní postupy.

V nové knize Srdce změny, jejímž spoluautorem je Dan S. Cohen a kterou s podtitulem Skutečné příběhy o tom, jak lidé mění své organizace vydalo nakladatelství Management Press (z anglického originálu přeložila Irena Grusová), se autoři dostávají k samému jádru problémů, s nimiž se lidé při každém z těchto kroků setkávají – k tomu, jak změny skutečně probíhají. Využili přitom poznatků rozsáhlého výzkumu prováděného v desítkách různých organizací po celém světě, který přinesl nový soubor klíčových témat a shromáždil množství příběhů ilustrujících a umožňujících lépe pochopit transformační proces o osmi krocích.

Jejich nejdůležitějším zjištěním je, že ústřední problém nikdy netkví ve strategii, struktuře, v systémech či kultuře, ale že podstata problému vždy spočívá v otázce, jak změnit chování lidí. A zatímco mnoho manažerů se stále domnívá, že předpokladem takové změny je změna myšlení lidí, Kotter s Cohenem dokládají, že klíčový význam zde má – často i dramatické – zprostředkování strhující, burcující a přesvědčivé názorné zkušenosti, později doprovázené hlubokým emocionálním prožitkem úspěchu, nikoli racionální analýza a řeč kvantitativních ukazatelů. Ve vysoce úspěšných programech změn lidé nacházejí způsoby, jak druhým lidem pomoci vidět problémy nebo jejich řešení takovými způsoby, jež ovlivňují zejména emoce, nikoli jen myšlení. Pocity a emoce změní chování lidí natolik, že dokáží překonat i četné překážky na cestě k zásadní změně. Méně úspěšné případy implementace změny naopak tyto znaky práce s prožitky, pocity a emocemi většinou postrádají.

Struktura knihy je dána osmi kroky, protože těchto osm kroků odpovídá zkušenosti lidí, tomu, jak proces změny a jeho dílčí fáze prožívají. Úspěšný program změny je určitým vývojovým procesem a kapitoly knihy sledují jeho fáze. Autoři v nejvyšší míře uplatňují to, k čemu při svém výzkumu došli – problémy ukazují prostřednictvím skutečných příběhů, převyprávěných z hlediska skutečných lidí.

John Kotter a Dan Cohen se prostřednictvím těchto nevšedních příběhů dotýkají samé podstaty, samého jádra, samého srdce problému realizace změny a ukazují, že právě apel, který se zmocňuje srdcí lidí, jejich cítění a emocí, je tak silným motivačním činitelem, že dokáží překonat i ty nejhrozivější překážky a se svými organizacemi dosahovat neuvěřitelných výsledků.

Kniha vyšla ve volné ediční řadě Knihovna světového managementu.

Obsah knihy

ÚVOD: Srdce změny

Proč lidé dosahují úspěchu a proč se jim nedaří při zavádění velké změny. Osm kroků na cestě

k úspěchu. Prvořadý úkol v každé fázi procesu. Jak se lidé s tímto úkolem vyrovnávají. Kritický rozdíl mezi prosazováním změny založené na názorné zkušenosti a změny založené na myšlenkové analýze.

KROK 1: Posilujte pocit naléhavosti změny

Posilování pocitu naléhavosti, takže lidé mezi sebou začínají hovořit o tom, že již „musí něco udělat“, a to jak pokud jde o problémy, tak i o příležitosti. Omezování pocitu sebeuspokojení, tlumení strachu a obav čili faktorů, které mohou bránit zahájení změn.

KROK 2: Sestavte vůdčí tým

Pomoc při sestavení skupiny těch správných lidí s vhodnými vlastnostmi a s dostatečnou pravomocí k podněcování úsilí zaměřeného na změnu. Vytváření podmínek pro to, aby si důvěřovali a poci?ovali vzájemné emocionální vazby.

KROK 3: Formulujte správnou vizi

Usnadňování přechodu mimo rámec tradičních analytických a finančních plánů a rozpočtů. Tvorba správné a přesvědčivé vize, kterou se bude úsilí o změnu řídit. Podpora vůdčího týmu při rozpracovávání odvážných strategií, které promění smělé vize ve skutečnost.

KROK 4: Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence

Vysílání jasných, věrohodných a upřímných sdělení o směrování změn. Podněcování skutečně upřímné podpory vize změny, která se přesvědčivě projevuje v tom, jak lidé jednají. Využívání síly slov, činů i nových technologií k pročištění a uvolnění komunikačních kanálů a k překonání nejasností a nedůvěry.

KROK 5: Uvolňujte prostor pro jednání a podporujte je

Odstraňování bariér, které překážejí těm, kdo skutečně přijali vizi a strategie za své. Překonávání významných překážek v jejich organizačních jednotkách i v jejich srdcích, takže mohou změnit své chování.

KROK 6: Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům

Dostatečně rychlé vytváření příležitostí k významnějším úspěchům, aby se zabránilo šíření cynických, pesimistických a skeptických postojů. Poskytování hybných impulsů, podněcování programu změn. Péče o to, aby dosažené úspěchy byly nepřehlédnutelné, jednoznačně srozumitelné a aby se vztahovaly k tomu, na čem lidem hluboce záleží.

KROK 7: Nepolevujte

Podpora vytváření nepřetržitého sledu změn, dokud se vize nepromění ve skutečnost. Udržování povědomí naléhavosti. Důsledné vyrovnávání se i s těmi obtížnějšími prvky transformačního úsilí, zejména s významnými emocionálními bariérami. Odbourávání zbytečné práce, abyste neztráceli energii potřebnou na cestě změn.

KROK 8: Upevněte dosažené změny

Péče o to, aby lidé navzdory síle tradice i nadále jednali novými způsoby, aby jejich chování vyrůstalo z nové, transformované organizační kultury. Využívání procesu orientování nových zaměstnanců, procesu povyšování i síly emocí k posilování nových skupinových norem a sdílených hodnot.

ZÁVĚR: Vidíme, pociťujeme, měníme. Cítění a myšlení. Potřeba více než malé hrstky hrdinů v rozbouřeném světě.

John P. Kotter, světově uznávaný expert v oboru transformačního řízení, vedení lidí a rozvoje vůdčích dovedností, působí na Harvard Business School. Je autorem mnoha knih, včetně bestselleru Vedení procesu změny.

Dan S. Cohen je ředitelem poradenské firmy Deloitte Consulting LLC, v níž se zaměřuje především na rozsáhlé organizační transformace.

___________________________