|
|
|
Nama:
Ir. Baihaki Hakim
Lahir:
Sijunjung, Sumatera Barat 3 Desember 1942
Jabatan:
Direktur Utama Pertamina 2000
Presiden Direktur PT Caltex Indonesia 1994-2000
Pendidikan:
SMA di Medan
Institut Teknologi Bandung (ITB)
Anak:
Tommy Baihaki
Fiona Baihaki
|
|
Baihaki Hakim
Pertamina Sekadar Mandor dari Kontraktor
Ketika Baihaki Hakim diminta menjadi direktur utama (dirut) di Pertamina
pada bulan Februari 2000, Presiden KH Abdurrachman Wahid berpesan agar
Pertamina mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan minyak asing. Saat
itu, Pertamina bukan saja tidak punya kegiatan produksi di luar negeri,
bahkan di dalam negeri pun hanya menjadi "mandor" dari kontraktor bagi
hasil (KPS).
Waktu itu Baihaki baru menyelesaikan tugasnya sebagai Presiden Direktur PT
Caltex Indonesia yang disandangnya sejak tahun 1994, dan Presiden butuh
orang berpengalaman perminyakan dan mampu mengangkat perusahaan Pertamina
ke kancah internasional. Baihaki diusulkan mengingat pengalamannya selama
31 tahun di perusahaan migas Caltex.
Alumnus Institut Teknologi Bandung (ITB) itu sebenarnya tengah bersiap
untuk pensiun dari urusan migas. Bahkan, lelaki berpenampilan sederhana
yang lahir di Sijunjung, Sumatera Barat ,tanggal 3 Desember 1942 ini sudah
mempersiapkan rumah di Cirebon untuk menikmati hari tuanya.
Ia mengurungkan niatnya. Ia yang dulu dikenal menghindari bertemu semua
mitra Pertamina di kediaman pribadinya, akhirnya bersedia menjadi Dirut
Pertamina.
Baihaki bertekad membuat Pertamina mendunia dan tuan rumah di negerinya
sendiri. Ia ingin Pertamina tak lagi hanya menjadi perusahaan "mandor"
yang terima setoran dari perusahaan asing, yang mengeduk "emas hitam" dari
perut bumi negeri ini.
Bagaimana misi Anda untuk go international?
Pertamina sudah punya program yang sudah pakem untuk go international.
Greget Pertamina untuk tahun 2003 adalah mematangkan operasi di Vietnam,
Irak, dan Myanmar. Tiga area ini cukup berharga untuk ditindaklanjuti.
Pertamina mendapat lahan di Blok III Western Desert (Irak), wilayah yang
berbatasan dengan Arab Saudi dan Yordania. Kendati suasana di Irak memanas
akibat ancaman serangan Amerika Serikat (AS), delegasi Pertamina sudah ada
di sana untuk membuka kantor dan memulai melaksanakan komitmennya. Proyek
Irak untuk jangka panjang, kita tidak mau kehilangan kesempatan karena
lahan-lahan yang diberikan sangat prospektif. Pokoknya, pelan-pelan,
Pertamina akan go internasional.
Lantas operasi di dalam negeri?
Porsi domestik juga luar biasa. Dalam blue print Pertamina ada tiga pilar
utama yang memberikan peningkatan yang cukup signifikan, antara lain
Proyek Donggi di Sulteng yang prosesnya dalam tahap akselarasi, proyek gas
di Sumatera Selatan (Sumsel), dan proyek petrokimia di Jawa Timur (Jatim).
Kita sebenarnya bisa mengoptimalkan aset-aset baru yang kita temukan. Maka
sering saya mengatakan, Pertamina akan menjadi dominan player, meskipun
tidak lagi menjadi regulator, sebab Pertamina memiliki resource base yang
cukup banyak dan daya yang cukup besar.
Pertamina akan ditempatkan di mana?
Secara kualitatif, kalau bicara mengenai miyak mentah, maka Pertamina akan
menjadi produser nomor dua di Indonesia, setelah perusahaan Caltex. Jika
berbicara mengenai produksi gas, Pertamina berada di nomor empat, setelah
Total, ExxonMobil, dan Unocal.
Akan tetapi, pada tahun 2005, saat tiga proyek besar sudah berjalan maka
peta migas nasional akan berubah. Hal ini terjadi karena perusahaan asing
yang ada di Indonesia mulai menurun produksinya. Sebaliknya, Pertamina
justru bertambah. Jadi, setidak-tidaknya Pertamina akan berada dalam
ranking tiga besar perusahaan minyak, yang beroperasi di Indonesia.
SETELAH Baihaiki menapakkan kakinya di Pertamina, ada perbedaan yang cukup
signifikan dari perusahaan minyak milik negara ini. Perusahaan ini, tidak
hanya akan menjadi mandor bagi kontraktor, dan menerima bagi hasil dari
perusahaan-perusahaan asing. Pertamina lebih selektif menyerahkan
sumber-sumber migas untuk dikelola oleh pihak asing. Kebijakan ini diambil
karena Pertamina sudah mulai percaya diri untuk melakukan kegiatan hulu,
yang sebelumnya selalu dihindari karena dianggap membutuhkan investasi
yang sangat mahal dan memiliki risiko yang paling tinggi. Bila perlu,
menolak tawaran dari perusahaan asing, jika Pertamina memang betul-betul
mampu mengelola sendiri sumur atau ladang gas yang ditemukan.
Pertamina mampu?
Tadi pagi (Kamis, 9/1), saya bicara dengan salah satu wakil perusahaan AS
yang termasuk the seven sister (tujuh perusahaan minyak raksasa di AS)
yang menawarkan kerja sama. Namun, saya mengatakan tunggu dulu. Pertamina
agak pelit sekarang, karena kita sudah menemukan aset dan merasa mampu
mengelola sendiri. Saya memberitahu mereka agar menunggu terlebih dahulu
sampai kita menyelesaikan kajian dalam proyek-proyek yang akan dikerjakan
Pertamina. Bila memang kita membutuhkan partner strategis, tentu kami akan
mengharapkan dari Anda. Kerja sama itu bisa dalam hal pendanaan, pemasaran,
atau teknologi. Untuk kebutuhan lainnya, Pertamina sudah punya.
Jadi saya kira, di sini kita bisa melihat, Pertamina tidak gampang lagi
untuk memberikan peluang ke perusahaan asing. Sekarang kita tahu, kalau
melakukan joint venture berarti kita berbagi keberuntungan dengan mereka.
Padahal, there's no free lunch. Kalau dulu, semua diberikan ke pihak
ketiga. Sementara kita hanya cukup jadi mandor besar. Sekarang sudah
berbeda keadaannya, makanya kita untuk strategi aliansi musti selektif
sekali. Lebih penting lagi strategi yang akan kita pakai itu sudah
dipahami oleh semua teman-teman di Pertamina, sehingga kelak Pertamina
tidak dirugikan dalam kontrak maupun kerja sama.
SELAIN memberikan keuntungan kepada negara, Baihaki juga memikirkan,
bagaimana Pertamina dapat menyumbangkan investasi yang lebih besar dalam
pembangunan di Indonesia. Oleh sebab itu tidak heran jika tiga proyek
besar di Sulteng, Jatim, dan Sumsel, dijadikan tiga pilar utama Pertamina
ke depan.
Secara khusus ia memberi perhatian langsung kepada tiga proyek ini, agar
betul-betul bisa direalisasikan sesuai dengan rencana. Dia bahkan mengaku
ngotot untuk menangani tiga proyek ini dengan membentuk tim yang
perkembangannya ia pantau langsung.
Apa arti tiga proyek besar bagi masyarakat?
Bila berbicara Proyek Donggi saja, akan membuka lapangan pekerjaan bagi
1.000 orang, kemudian efek bergandanya bagi lingkungan juga akan luar
biasa. Efek domino itu tak hanya di sektor migas, tetapi di sektor hulu
manifaktur seperti petrokimia hingga ke hilirnya. Artinya, dari satu titik
itu bisa lahir efek ekonomi lima sampai tujuh kali besarannya. Tidak
mustahil akan muncul kota-kota baru yang terpadu di sekitar wilayah migas
tersebut, seperti Bontang dan Lhok Seumawe, misalnya. Belum lagi, dari
tiga proyek besar ini, akan terjadi juga pertumbuhan di sektor hilir, yang
bukan porsi Pertamina. Jadi, bisa dibayangkan berapa besar nilai tambah
yang bisa diraup dari kegiatan hulu migas tersebut.
Berdasarkan pengalaman saya, masalah sumber daya manusia harus sedini
mungkin diantisipasi, agar orang di daerah tersebut bisa mendapatkan nilai
tambahnya. Rakyat di sekitarnya tidak boleh menjadi sekedar penonton,
kalau tidak berpengalaman harus dilatih sejak awal. Langkah ini penting
dilakukan karena betapa besarnya potensi pasar Pertamina yang selama ini
tidak disadari, karena mungkin kita "tertidur". Sekarang Pertamina adalah
raksasa yang sudah bangun, sudah pede, karena sudah menemukan jati dirinya.
BAIHAKI memang telah mengubah wajah Pertamina selama tiga tahun ini. Di
tangan lelaki yang mengaku "besar" secara otodidak tumbuhlah citra
Pertamina di masyarakat, yang lebih transparan. Pertamina tak lagi menjadi
"negara dalam negara". Kesan sebagai BUMN yang sering dipakai sebagai "sapi
perahan" dan sarat KKN berangsur-angsur dihilangkan. Langkah kecil yang
ditempuh Baihaki untuk memperbaiki citra Pertamina antara lain, melarang
jajaran pejabatnya untuk menerima bingkisan Lebaran, Natal, dan Tahun Baru.
Langkah ini bukan baru, tapi juga bukan hal yang mudah.
Tujuannya, kata Baihaki, untuk menumbuhkan nilai-nilai kejujuran kepada
karyawan. Awalnya cuma parcel, akhirnya berlanjut terus. Selain itu,
atasan akan menjadi contoh dari bawahannya. Konsekuensi kebijakan itu, tak
jarang dirinya dihujat oleh para pedagang parcel yang menganggapnya telah
mematikan rejeki mereka.
Bagaimana menghilangkan citra KKN?
Saya tahu masih ada yang nakal, dan memberikan kesan untuk melakukan KKN.
Namun, saya sudah meminta kepada rekanan Pertamina, cukup memberikan harga
tender yang terbaik dan melaksanakan tepat waktu. Tidak perlu lagi
mengajukan tender ke Pertamina dengan memperkirakan "harga delta" untuk
diberikan kepada oknum Pertamina.
Pernah saya panggil wakil perusahaan dari Jepang dan Eropa, dan saya
beritahu bahwa saya mendengar staf saya memberikan kesan macam-macam. Saya
katakan kepada mereka, "no way untuk hal seperti itu". Lalu setelah mereka
mengetahui sikap saya, rekanan itu kemudian berjanji memberikan harga yang
terbaik kepada Pertamina.
Pada waktu bekerja di Caltex, semua mekanismenya sudah terbentuk dengan
baik dan tertutup untuk praktik KKN. Namun, kalau di Pertamina, memang hal
semacam ini menjadi pekerjaan rumah. Untuk menghilangkan tender bermasalah,
saya bekerja sama dengan direktur, saya panggil semua yang terlibat, dan
ternyata teman-teman mendukung karena ada komitmen yang tulus.
Tindakan Anda terhadap karyawan nakal?
Pekerjaan paling sulit! Memang memerlukan waktu untuk perubahan, saya
sadar sejak awal untuk tidak pernah melakukan gebrakan. Bahkan, tahun
pertama di Pertamina, saya yakinkan bahwa saya akan merangkul seluruh
karyawan terlebih dahulu. Padahal, waktu itu orang-orang curiga, saya akan
main babat. Namun hal itu coba saya hindari. Saya menyesuaikan diri dan
tidak pernah terkontaminasi dengan hal-hal yang negatif.
Apalagi perubahan di Pertamina
Saya juga melakukan langkah berani, dengan mendorong profesional muda yang
ada di Pertamina. Kini, tidak perlu menunggu 10 tahun, tetapi sekarang
orang yang berumur di bawah 40 tahun bisa duduk di kursi manajer. Dulunya
jabatan itu dapat diduduki setelah seseorang berusia 50 tahun. Dalam hal
ini, memang ada kegamangan pada karyawan yang sudah tua dan telah lama
berkarier di Pertamina. Namun untuk menghindarkan benturan, saya
melakukannya dengan apa yang saya sebut Indonesian way sebagai usaha
ekstra.
Contohnya ada satu grup, seharusnya kolonel yang memimpin, tetapi hanya
ada beberapa letkol, tetapi letkol ini tidak mampu, maka saya carikan
tempat lain, sehingga mayor yang ditunjuk bisa bekerja dengan tenang dan
yang senior tidak merasa didepak.
Apa yang sudah Anda capai?
Kalau saya lihat, apa yang sudah dicapai selama tiga tahun di Pertamina,
adalah mengubah budaya. Bagaimana kawan-kawan kami dengan semangat we can
do it. Saya memang membawa pengalaman yang bagus, apalagi pemerintah
mendorong agar pertamina fokus pada bisnis.
Saya berharap, pengalaman saya dalam mengelola proyek berskala besar di
Caltex dulu, di mana bisa cepat, efisien, dan tepat waktu, dapat
ditularkan ke Pertamina. Dengan tim baru Pertamina, saya yakin ini bisa
terwujud, sehingga mimpi Pertamina untuk menjadi world class company bisa
diwujudkan.
Tentu ini masalah waktu, blue print sudah disiapkan, Pertamina pasti akan
menuju ke sana. Saya optimis, warga Pertamina sudah sepakat untuk
melakukan perubahan. Terbukti saat misi dan visi Pertamina
disosialisasikan kepada karyawan, 99 persen memahami tujuan Pertamina di
masa depan, mereka setuju dan mendukung perubahan.
JIKA kelak Pertamina berhasil ke kancah internasional dan sekaligus
mengubah citranya, sebenarnya itu adalah hasil usaha bersama dari seluruh
karyawan Pertamina, yang berjumlah 20.000 orang. Namun perlu diingat, yang
menggerakkan karyawan adalah cara kerja Baihaki yang memberikan contoh
bagaimana tugas yang dibebankan bisa dikerjakan sebaik mungkin dengan
penuh tanggung jawab. Dalam arti, tanggung jawab pada waktu, dana, maupun
kualitas yang semuanya dilakukan demi kepentingan nasional tanpa
meninggalkan fungsi sebagai seorang profesional.
Hal itu ditunjukkan Baihaki, ketika akan menerima jabatan Dirut Pertamina.
Waktu itu rekan-rekannya memintanya untuk menolak jabatan tersebut, karena
kondisi Pertamina yang sulit diperbaiki. Namun, Baihaki tetap "masuk"
dengan tekad menghadapi tantangan yang lebih berat ketimbang memimpin
Caltex Indonesia.
Apa motivasi Anda memimpin Pertamina?
Motivasi yang terkuat datang dari pesan almarhum Bapak saya sebelum
meninggal pada tahun 1989. Saya masih ingat betul kata-katanya, yang
mempertanyakan kapan saya punya waktu untuk membantu negara. Di mata Bapak
saya, selama bekerja di Caltex dianggapnya tidak membantu negara. Saya
dianggap membantu kepentingan asing untuk memperkaya mereka dengan bekerja
di perusahaan asing.
Kini saya tidak punya beban bekerja di Pertamina. Paling tidak amanah
almarhum sudah saya penuhi untuk membantu negara. Jadi, kini beban
pekerjaan itu jauh lebih ringan dan tak lagi musti membawa pulang
persoalan kantor ke rumah. Pokoknya semua waktu saya berikan kepada
Pertamina, dan fokus kepada agenda Pertamina ke depan.
Anda letih menghadapi masalah Pertamina?
Memang kalau dilihat, saya seolah-olah capek. Tetapi tidak juga karena
mendapat dukungan 200 orang manajer dalam satu tim baru yang sudah satu
bahasa. Jadi, sebenarnya saya hanya lebih banyak memikirkan beberapa
rencana besar.
Apa yang membuat Anda tetap terlihat segar?
Saya selalu menyempatkan berolahraga selama 45 menit setiap hari, setelah
shalat subuh atau usai pulang kerja. Selain itu melakukan ibadah, karena
menjadi pegangan hidup. Bagi orang yang bekerja keras, harus selalu
sempatkan olah raga dan ibadah.
Apa rencana setelah pensiun?
Saya akan menyibukkan diri dalam kegiatan pendidikan sebagai ketua dewan
pembina pada Center of Corporate Leadership dan menjadi dewan pembina pada
organisasi lingkungan hidup The Natural Concervation. Selain itu,
menyumbangkan pikirannya ke The Conference Board, di mana dirinya menjadi
salah seorang anggota senior yang kerap memberikan masukan tentang
kepemimpinan dalam perusahaan.
Setelah pensiun saya juga akan memperdalam ilmu agama, kemudian akan
belajar untuk melakukan dakwah agama. Dulu ketika SMA di Medan, sebenarnya
saya juga menjadi guru ngaji, dan kini sering diminta berceramah agama di
lingkungan Pertamina.
KEHIDUPAN Baihaki memang sangat sederhana, sebagai dirut BUMN terkaya, ia
memilih tinggal di sebuah apartemen di Jakarta. Alasannya, dia hanya
tinggal berdua dengan istri, jadi tidak perlu menempati rumah dinas yang
tentunya jauh lebih luas dan memerlukan penjagaan satpam segala.
Anak pertamanya Tommy Baihaki menetap di Amerika Serikat setelah menikah
dengan wanita berkebangsaan AS dan sudah dikaruniai dua orang anak. Anak
keduanya Fiona Baihaki tinggal di Jakarta, juga sudah berkeluarga, dan
memiliki seorang anak.
"Cucu saya yang di Jakarta inilah yang menjadi pelipur lara," ujar Baihaki.
*** e-ti, sumber Kompas Minggu, 12 Januari 2003, Pewawancara: Ida
Setyorini Buyung Wijaya Kusuma
|
|